分類 : 社會印象日期：2022-09-10瀏覽 : 15353
張恭運 豪邁集團創始人
1986年，德國管理學大師赫爾曼?西蒙教授跟蹤研究了德國數百家卓越的中小企業。
結果發現，德國經濟和國際貿易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業，而是在眾多細分市場默默耕耘并成為全球行業領袖的中小企業，西蒙稱它們為“隱形冠軍”。
改革開放40多年以來，中國制造業領域也涌現出一批小而精、小而強、小而美的隱形冠軍企業，來自山東濰坊的豪邁集團正是其中的翹楚。
從一間瀕臨破產的維修車間，到擁有過百億資產、2萬多名員工、4個現代化園區的機械制造集團，豪邁用自己的誠信和創新上演了一場教科書式的逆襲。
據豪邁集團官網顯示，公司2021年營收突破70億元，凈利潤達12億元，業務涵蓋輪胎模具、高端機械零部件、油氣裝備、化工裝備、精密鍛造等領域，其中輪胎模具、氣門芯、海底采油設備、風電變速箱零件4個細分領域的市場份額均位居世界第一，堪稱中國隱形冠軍之王。
憑此成績，豪邁也被國家工信部列為第一批制造業單項冠軍示范企業。
在談及豪邁的成長時，創始人張恭運時常感慨：
“豪邁20多年的實踐已經證明，任何人只要心態端正、胸懷夢想、崇尚合作，無論其學歷高低、年齡大小，都能在自己的工作崗位上，在這個波瀾壯闊的時代進程中，干事創業，成就自我！”
自主創業
負債96萬，夢起破產小車間
1962年，張恭運出生在山東濰坊高密市的一個農村家庭，和中國諾貝爾文學獎得主莫言是相隔不遠的老鄉。
憑借自己的努力，張恭運在1979年考上了山東工學院（后并入山東大學）機械制造工藝與設備專業。
畢業后，張恭運懷揣成為一名優秀工程師的夢想，積極響應國家“支援新疆建設”的號召，在1983年來到了新疆軸承廠工作。
踏實肯干、勤奮好學，是張恭運初入職場的寫照。
剛開始工作時，他就會按照在校實習老師的指導方法，認真觀察記錄每一道生產工序的特點和存在的問題。
為了爭取更多上機操作的機會，不管崗位上的師傅年齡有多小、工齡有多短，張恭運都會真誠地把他們當成老師，噓寒問暖，認真請教。
后來到山東大學演講時，張恭運提到：
“初入職場，要踏踏實實從小事做起，很多工作都需要經驗的積累，一心只想做大事的員工，是很容易摔跤的。”
正是這種務實的態度，讓張恭運很快積累到豐富的生產經驗，并從技術員當到了車間副主任。
在新疆工作期間，張恭運還通過報紙了解到現代企業制度和管理的相關信息。對比自己所處人浮于事、效率低下的國企環境，張恭運的心里埋下了一顆探索先進企業管理的種子。
1988年，張恭運結束5年援疆生活，被調回老家高密鍛壓機床廠工作。憑借援疆的履歷和過硬的本領，張恭運一路被提拔到主管生產的副廠長。
年紀輕輕就位居高位，張恭運本應意氣風發、揮斥方遒，但他心里卻總是堵著一道墻。
原來張恭運曾試圖向廠里提出方案，對組織架構和員工薪酬進行一系列改革，以提高企業的生產效率。但最終，主要領導沒有同意。
看著許多體制人員陸續下海闖蕩，屢次改革受挫的張恭運漸漸有了自己創業的想法：“我要建立一個現代化的企業，努力把公司辦成我和伙伴們干事創業的理想平臺。”
機會出現在1994年。那年，高密第一紡織機械廠陷入破產危機，開始主動探索企業所有制的改造。張恭運得知消息后，便決定出手。
在當地黨委政府的支持下，經過半年的溝通和等待，張恭運聯合3位合伙人，籌資4萬，買下紡織廠一個資產100萬、負債96萬的機修車間，改名為豪邁機械廠，開始了期待已久的自主創業。
篳路藍縷
“只要跟鐵沾邊的活，我們都干”
創業雖然獲得了經營的自主性，但隨之而來的是風險的獨立承擔。
在最初兩年里，豪邁沒有什么主打產品。為了生存，張恭運帶領34名員工對外承接各種產品的生產，比如摩托車鏈輪、汽車萬向節、鞋底模、花生榨油機、龍鳳大門，等等。
用張恭運的話來說：“當時只要是跟鐵沾邊的活，我們都干，依靠著零零星星的邊料加工維持生存。”
不過由于經驗不足，很多產品的開發起初都磕磕絆絆，不遂人愿。因此，廠里曾經還流傳過一段順口溜：“炒鍋炒翻了，榨油機榨干了，鞋模老師也躥了。”
摸著石頭過河，讓豪邁第一年就虧損了18萬。但即便如此，過年時，張恭運依然四處借錢，騎著摩托車把工資和獎金挨家挨戶送到員工手中，讓他們過個好年。
“每一個家庭都不容易，忙活了許久，不能辜負員工對我們的信賴。”張恭運后來表示。
這種虧損的狀態，直到1997年才發生轉變。
那年，豪邁接到臨沭手扶拖拉機廠的一份柴油機配件訂單。這筆訂單讓豪邁賺到60萬元，一舉扭轉了此前的頹勢，全廠上下頓時一片欣欣向榮。
不過盡管已經盈利，張恭運還是清醒地意識到，如果沒有自己的拳頭產品，沒有明確的發展方向，僅靠這種不期而遇的訂單，豪邁無法擁有光明和穩定的未來。
于是，在張恭運的主導下，豪邁在1997年開發了一款做鍛造模具的電火花機床。
年底，青島一家模具廠負責人來到豪邁。考察過后，他便給出幾臺輪胎模具機床的訂單，但同時還有一個要求：兩年內，豪邁不能在青島地區銷售給其他廠家。
張恭運敏銳地意識到，這不是一次特殊的訂貨，而是一個行業的需求。所以即使研發困難重重，他最終還是咬牙堅持了下來。
多年以后，回憶這段經歷時，張恭運一度感慨萬分：
“研發并不順利。起初客戶對電火花不懂，我們對輪胎模具也不懂，雙方都不會用。后來我們一起摸索著用，卻發現機床毛病越來越多，客戶就要求退貨。
但企業投入了大量資金開發，把前幾年賺的錢幾乎都砸進了這個項目，怎么可能就這樣放棄？最后經過一番努力和刻苦攻關，終于把輪胎模具專用電火花機床研發成功。”
彼時，中國的輪胎模具制造業整體還比較落后。高端子午胎模具主要靠進口，而斜交胎模具大多由國內一些鄉鎮企業、個體企業，通過手工或半手工的方式生產。
豪邁在輪胎模具機床領域一炮打響后，便開始為這些輪胎模具廠研發比較先進的專業設備。
用專用的電火花機床代替手工生產，用專用的數控刻字機代替仿型銑，還用專用的數控車替代人工操作，到2002年，豪邁通過不斷的技術迭代，促使國內輪胎模具制造由手工、半手工的加工方式跨入了數控化的時代。
轉型升級
進軍輪胎模具，拿下單項世界冠軍
就在豪邁問鼎國內輪胎模具機床行業時，張恭運在2002年突然做出一個重大的決定：豪邁不再對外出售機床，轉而進軍自己的下游產業——高端輪胎模具。
之所以下此決定，主要有兩個原因。
一方面，輪胎模具機床市場不大，每年銷售額就兩三千萬。而且機床是耐用消費品，一般不會壞，壞了還保修，只有客戶擴產或新產品換代時，才會重新采購。
另一方面，高端輪胎模具市場具有廣闊的市場和豐厚的利潤。
豪邁一位江蘇的客戶曾經訂購了兩臺高端模具機床。僅僅過去兩個月，這位客戶就通過生產模具賺回了機床的成本，這讓張恭運分外眼紅：
“明明核心技術在自己這邊，憑什么讓他們吃大頭呢？”
不過由于豪邁一直處于幕后，盡管其生產的輪胎模具價格低于進口產品不少，但在剛進入市場時，并沒有受到什么輪胎廠的認同。
“我們研發出來以后找不到客戶，當時山東的三角輪胎、成山輪胎都對我們沒有信心。我們說不要錢，先給人家做一個，人家也不讓我們干。
當時子午胎是一個高技術產品，而子午胎模具更是高技術產品，他們不相信一個民營企業、一個高密的企業、一個山東的企業能做出來，給我們一個試試的機會都沒有。
后來，我們通過熟人關系找到上海雙錢輪胎，是他們給了我們這個機會。所以直到現在我們都非常感激，我們可以說是一炮打響，做得非常漂亮，比進口模具一點都不差。”
在接受濰坊電視臺《改革開放40周年特別節目》采訪時，張恭運向記者透露那段艱難的歲月。
自此，豪邁便成功打入高端輪胎模具制造行業。隨后，借助中國加入世界貿易組織和汽車行業蓬勃發展的東風，豪邁將自身的市場和技術優勢發揮到極致，產值每年保持50-80%的增速，市場逐漸從國內拓展到國外，最后也問鼎了輪胎模具的行業冠軍。
用張恭運的話來說：“豪邁員工最自豪的事就是，在輪胎模具行業，通過豪邁的努力，從原來的進口變成了出口，現在成為世界輪胎模具冠軍，占世界30%的份額。”
開疆拓土
極限延伸，終成隱形冠軍之王
為了尋找企業的第二增長曲線，同時也為了學習國外企業先進的管理經驗，2006年左右，在出口輪胎模具的同時，豪邁開始陸續為跨國公司維修和加工零部件。
而對通用電氣的完美交付，成為豪邁叩開國際零部件加工市場的敲門磚。
2007年，山東濰柴集團外貿部門把GE（美國通用電氣）的部分零部件訂單交給豪邁代工生產。通過這次機會，豪邁結識了GE，而后者對豪邁的生產能力也相當認可。
于是，GE又提出讓豪邁生產燃氣輪機的想法。
對于這個機會，張恭運當然求之不得。畢竟和世界500強合作，無論對公司的品牌，還是生產能力，都是一種巨大的提升。
不過在正式加工燃氣輪機前，為了保險起見，GE又給豪邁設置了一道關卡：先生產出一個相對簡單的零部件。
張恭運本以為小事一樁，但后面足足耗費半年時間，豪邁團隊才將這個零部件生產出來。張恭運覺得很丟人，但GE卻向他發來賀電。
原來國內很多軍工企業、甚至大型機床廠都沒能做出這個小小的零部件，豪邁卻把它生產了出來，而且質量完全符合標準。
于是，豪邁就順利成為了GE在中國大陸合作的第一家民營零部件生產企業。
為了承接GE的訂單，豪邁決定在人力、廠房、設備等方面追加5000萬元的投資。要知道，這可是豪邁過去整整兩年的利潤，張恭運因此承擔了很大的壓力。
不過后來的事實證明，豪邁經受住考驗，成為了GE最大的燃氣輪機缸體供應商。同時在GE的示范效應下，豪邁還陸續和德國西門子、日本三菱重工、美國卡特彼勒等數十家世界500強企業達成了合作，成為它們非常重要的機械零部件供應商。
在第二增長曲線的支撐下，2010年，豪邁產值突破10億。并于次年6月，成功在深交所掛牌上市。
接下來幾年，豪邁集團繼續乘風破浪，不斷擴大延伸自己的能力圈，陸續進入了多個機械制造相關領域。
截止目前，豪邁集團總資產達109億元，2021年營收突破70億元，凈利潤有12億元，旗下擁有1家上市公司、4家高新技術企業、30多家分子公司，在美國、匈牙利、泰國、印度、印度尼西亞、巴西、越南也設立了7家海外公司。
公司產品涉及輪胎模具、高端機械零部件、油氣裝備、化工裝備、精密鍛造等領域，其中輪胎模具、氣門芯、海底采油設備、風電變速箱零件4個細分領域的市場份額均位居世界第一，堪稱中國隱形冠軍之王。
企業文化
創新與誠信
段永平說過，企業文化是投資一家企業的關鍵要素，這決定了一家公司是否能夠走得長遠。而豪邁多年來的高速成長也離不開它的企業文化：創新與誠信。
改善即是創新，人人皆可創新
“有人說，創新是國家繁榮和社會進步的不竭動力，我們可能沒有這么大的抱負，對豪邁來說，創新是為了生存、為了發展、為了競爭，為了更好地活下來。”
張恭運在會見正和島企業家參訪團隊時表示。
因此，張恭運在豪邁提出了一個理念——“改善即是創新，人人皆可創新”，指的是發動全體員工的智慧，哪怕是優化一個環節、提升一個零部件的性能也可以視為創新。
在張恭運看來，創新沒有門檻，今天改、明天改、月月改、年年改，日積月累下，這些細微的改善終將引起質的變化。所謂創新，正是這些細小改善累積起來的結果。
此外，創新也不單單局限在技術領域。在豪邁，把不合理的管理制度變為合理是創新，把勞動強度大的工作變小了是創新，把不美觀的設計變美觀了也是創新。比如：
模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉的小凳子，獲得了1000元的創新獎；
開電動車在廠內配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得了創新獎金100元。
這股創新之火一直熊熊燃燒。到了2021年，豪邁一年就征集創新改善提案55.38萬條，參與人數18896人，其中技術革新8058項，管理創新160項，共創造效益1.8億元，發放獎金922.89萬元。
總而言之，張恭運要讓各個部門、各個崗位都能實現力所能及的創新，也就是從小處著手改善，讓創新人人可為。
值得一提的是，為了讓創新的氛圍真正落地，豪邁從不設立績效考核。在張恭運看來，如果把搞創新當成一個個具體的任務和指標，企業很容易產生弄虛作假之風：
“本來一個三條腿的凳子，他為了創新做了個四條腿的，其他人看了又做了個五條腿、六條腿的，這還能叫創新嗎？這就變成了流于形式的應付，而非解決問題的創新。”
另外，在業務品類的拓展上，豪邁也彰顯著獨有的創新精神。
從最早的輪胎模具，到現在數十個細分業務品類，豪邁一路展現出銳意進取的精神面貌。
有人會批判它的“大而全、小而全”，倡導專而精。但張恭運認為：
“在快速發展的中國，在一哄而上的市場習慣下，再加上科技的日新月異和企業的持續膨脹，固守單一、狹小陣地的經營思路是不安全的。”
多年以來，豪邁本著“順藤摸瓜”“替代進口”“小分隊探索嘗試”的指導思想，在充分發揮自身制造和創新優勢的條件下，不斷開疆拓土。
“在開發新領域的過程中，只要有機會、有優勢，我們就快速投入，沒機會、沒優勢，就及時止損撤出。”
張恭運對《齊魯晚報》談到豪邁的發展策略。
2. 誠信是不可觸碰的紅線
豪邁歷史上發生過一次著名的“燒雞事件”，在當時引起了不小的轟動，而這場“燒雞事件”也成為豪邁誠信文化建設的奠基石。
事情發生在豪邁成立還不滿半年的時候。一次，張恭運派一個員工去買燒雞，準備招待即將來訪的客戶。
沒想到這位員工買了一只14塊錢的燒雞，回來后卻報了17塊錢的賬。事發后，張恭運堅決辭退了這名員工。
有人勸他，企業剛辦起來，就3塊錢，犯不上動這么大的陣仗。
可張恭運卻回答道：“14塊錢他就多報了3塊，如果讓他負責10萬、100萬的工作又會怎么樣？雖說3塊錢不多，但它意味著欺騙、意味著盜竊、意味著背叛！從做人的性質上講，跟這樣的人就沒有合伙、合作的空間！”
此后，“燒雞事件”還被改編為一首打油詩，掛在了豪邁的文化墻上：
“主管待客我買雞，多報3元笑瞇瞇，事發被炒悔有余，公司伙伴不可欺。”
對人品的極為重視，是張恭運非常鮮明的一個特質。在他眼里，創新上的失敗可以寬容，工作上的失誤也要具體問題具體分析，但誠信是員工感到快樂、放松、高效的前提，是那道不可觸碰的紅線。
張恭運把和不誠信的人一起工作，看做是自取其辱：“別人算計你、耍弄你、欺騙你、坑你，是一件令人恐懼、睡不安穩的事情。”
而多年的誠信建設，也的確讓豪邁受益良多。比如：
豪邁不提倡義務勞動，員工的出差費、加班費、電話費、私車公用費均可自主填報、報銷；
辦公室和車間的設備箱不上鎖，也不設立所謂的“監督管理委員會”搞紀檢制度，節省了一大筆管理和用人成本。
對此，張恭運笑稱：“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡。第一，他不傻不笨；第二，他為人實在、講誠信，因為公司已經給他們做過一次‘政審’了。”
豪邁三體
利益共同體、事業共同體、精神共同體
筷子成排，不易折斷；五指握緊，方才有力。如何把豪邁打造成一個緊密團結、生生不息、煥發活力的組織，是張恭運一直思考的問題。
多年實踐下來，豪邁逐漸形成了一套自己的公司治理體系，即打造利益共同體、事業共同體和精神共同體。
利益共同體
利益共同體比較好理解。簡單來說，就是企業賺錢大家分。
對基層員工而言，最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲。
因此近十年來，豪邁每年都會設置一個年度薪資上漲計劃，基本保持著每年12%-20%的增幅。從2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現。而去年，公司又提出了新一輪的“6年工資倍增”計劃。
此外，豪邁在內部設置了各種“五花八門”的獎項。張恭運認為：
“獎品不分大小，重要的是要讓員工產生成就感和滿足感，要讓員工知道，公司能看見自己的貢獻。”
而核心骨干員工則采用股權激勵機制。2000年，豪邁進行了股權機制改革，持續吸納骨干員工入股，同時也為優秀、合格的股東按比例配股。
這意味著，只要一個員工足夠優秀，也符合股東評價標準，無論他是什么崗位、什么學歷、什么年齡，都有成為公司股東的機會。目前，豪邁集團持股員工人數已達4000余人。
另一方面，豪邁極為重視企業配套設施的建設。
其內部先后建設了3處住宅小區、1所醫院，還創辦了2所幼兒園、2所小學、1所初中、1所高中、1所職校和2個俱樂部，為的就是解決員工的后顧之憂，讓他們能夠安心工作。考慮到獨生子女和退休員工的情況，豪邁目前還在籌備養老院的建設。
從長效激勵到人文關懷，豪邁通過利益共同體將企業利益和員工利益深深鏈接到一起，建立了一座牢不可破的“人心長城”。
2. 事業共同體
事業共同體指的是，要讓所有員工都能在企業里找到成就感。
事業不只是老板的事業，也是全體員工的事業。在這方面，張恭運把建設的重點放在了能否給予員工尊嚴和快樂上。
“不要以為別人給六千，你給七八千乃至一萬，就可以對底下的人頤指氣使，就可以隨便罵啊、訓啊，覺得他為了錢舍不得辭職，我覺得這樣的人是不善良的。”
張恭運告訴正和島的企業家們。
他對管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善。對此，張恭運有著3點較為獨特的理念：
第一，員工的熱情是企業最好的風水。每個人都有創新創業的熱情和潛能，只要注意保護和培養，平民會變成英雄，外行也會變成專家；
第二，優秀的員工一定要靠自己來培養。千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的媳婦好，這會是一件很麻煩的事；
第三，激發員工的智慧是投入產出比最高的生意。企業要形成“為解決問題而工作，因問題解決而快樂”的氛圍，如果員工愛上這份工作，他在業余時間里也會不斷地琢磨改善和創新。對企業來說，這樣的投入產出比是非常劃算的。
3. 精神共同體
精神共同體是指企業內部共同的價值觀。
在張恭運看來，價值觀的沖突是一切矛盾的根源，他用“小偷、騙子和強盜”3種角色做了一個很形象的比喻：
“小偷崇尚的是技術。要讓被偷的人發現不了，否則就成搶了，那是強盜干的活；一旦被人發現了還要跑得快，實在跑不了了還要會抗揍，這是小偷的基本功。
強盜崇尚的是武力，是那股不要命的狠勁兒。像林沖上梁山之前還要立個投名狀，講究俠肝義膽，有時候還會舉起劫富濟貧的大旗。
騙子崇尚的則是智慧。他覺得小偷是雞鳴狗盜之徒，強盜大多有勇無謀，而自己是靠腦袋賺錢的，能讓別人心甘情愿地把錢裝進自己的兜里。
這3個人如果合資成立了一家公司，賺錢一定是個麻煩事。因為價值觀的差異太大了，都覺得自己很厲害，最后的結果往往就是內部先打起來了。
這其實就是公司里常出現的問題。一個產品賺錢了，搞研發的說錢都是我們賺的，我們的技術很關鍵；搞銷售的說都是我們賣出去的，糧食都是我們打的；搞生產的聽完更是怒了，你們就是畫畫圖紙、動動嘴皮子，活都是我們干的。
大家想想，如果一家公司里不同崗位的員工互相爭功、甚至彼此瞧不起，這個企業還會好嗎？因此價值觀的統一，真的是非常重要的一件事。”
所以張恭運認為，“價值觀的統一和游戲規則的制定”，一定是管理者必須要下功夫做好的兩項工作。
要通過價值觀的統一實現利出一孔，通過游戲規則的制定讓價值觀落地和固化。當然，這個游戲規則一定是符合人性且便于執行的：
“制定游戲規則是一個需要高智慧的活，必須好操作、低成本，可能還需要一點趣味性，搞得太復雜反而容易適得其反。”
寫在最后
時至今日，豪邁集團早已羽翼豐滿，張恭運本人也坐擁數十億身家，他完全可以過起悠閑富足的退休生活。
但出生農家和制造業的張恭運，內心還是保持著那份簡單與質樸。
他身邊沒有自己的司機和秘書，在公司也沒有獨立的辦公室，他常年依舊穿著那套藍色工裝穿梭在豪邁的各個車間。
如果你想找張恭運，聯系豪邁廠區門口的保安就行，保安可以直接聯系到他。
這種樸素作風令人敬佩，這種實干精神值得學習。
相信，如果中國制造尤其是高端制造，出現越多的豪邁和張恭運，那么打破眾多外國科技“卡脖子”的那天，就會越早來臨！
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